Nos EUA, existem duas conversas paralelas sobre o futuro do varejo que estão bastante ativas. Uma acontece dentro da indústria do livro e se concentra em torno de qual será o futuro – e se haverá um? – da Barnes & Noble. O outro é sobre o futuro dos concorrentes de varejo da Amazon no sentido mais amplo, em particular os grandes varejistas que servem de âncora para os shopping centers e que atraem o tráfego para todas as outras lojas que compartilham o mesmo estacionamento.

Sempre que a B&N anuncia seus resultados financeiros, toda a indústria do livro presta atenção. Quando uma rede com a ubiquidade e a marca da Toys R Us anuncia perdas, como aconteceu na semana passada, todos prestam atenção.

A Barnes & Noble está mudando a gerência executiva e divulgando pronunciamentos estratégicos bastante vagos e pouco convincentes em um contexto de declínio das receitas e queda dos preços das ações. Como a B&N é a única capaz de colocar um novo título na frente da maioria dos clientes de livrarias e o maior cliente de varejo para os catálogos dos editores, a empresa ocupa uma posição de singular importância para quase todas as editoras.

A Amazon talvez já seja uma conta maior para a maioria das editoras, mas isso não altera a importância única da B&N. Portanto, não é surpreendente que as editoras estejam obcecadas com a saúde financeira e operacional da rede. E embora eu ainda seja cético de que sua morte – ou mesmo um rápido encolhimento – seja iminente, as consequências se isso acontecesse mudariam a indústria. Isso se tornou um tema útil para a discussão que Nathan Bransford e eu tivemos e que ele recentemente publicou em seu blog.

De maior interesse é o impacto que a Amazon está tendo em todos os varejistas. Muitos deles – Sears, JC Penney, Macy's – estão obviamente lutando. Somente neste ano, vimos histórias sobre a morte de lojas de departamento e outros varejistas no Atlantic, Business Insider (citando Warren Buffet como seu especialista) e Time, entre muitos outros. A Borders fechou. A Radio Shack fechou. E na semana passada ficamos sabendo que a Toys R Us está entrando com pedido de falência. Portanto, a briga da Barnes & Noble está dentro de um contexto que vai muito além deles e muito além do negócio do livro.

O New York Times publicou um artigo na semana passada sobre um varejista que, aparentemente, está prosperando apesar da concorrência da Amazon. Seria a Best Buy. Coincidentemente ou de forma profética, o Times publicou uma matéria sobre como a Best Buy consegue competir com a Amazon há quatro anos!

A matéria atual atribui o sucesso da Best Buy à tática óbvia de utilizar os mesmos preços que a Amazon e a fatores suaves como ficar calado sobre o corte de custos (para não deixar os funcionários em pânico) e “mostrar-se humilde”. Mas a única mudança operacional que a Best Buy fez para melhorar sua posição competitiva na verdade demonstra por que a Amazon tem a vantagem sobre eles e todos os outros. E por que isso provavelmente não vai mudar.

A mudança operacional que a Best Buy fez foi usar o inventário distribuído das lojas para enviar pedidos on-line recebidos centralmente. A matéria do Times destaca a redução do tempo de entrega aos clientes que pode ser conseguido pelo envio de uma das 1000 lojas que está mais perto do comprador do que de um armazém com o mesmo produto. Na verdade, essa é apenas uma das pelo menos três vantagens. A mais significativa é que eles são capazes de entregar pedidos com estoque nas prateleiras da loja que perderiam completamente se não tivessem estoque do mesmo item em um armazém. O outro é um uso muito mais eficiente e, portanto, lucrativo, do seu inventário. Eles efetivamente precisam de menos estoque para preencher mais pedidos.

É claro que todos os varejistas que foram prejudicados ou faliram, começaram como lojas físicas e tentaram construir um complemento on-line. Foi o que a Best Buy fez. Quando você vem da outra direção, tendo construído um negócio on-line robusto e depois entrado no lado físico, o que a Best Buy teve que descobrir e depois construir (e que seus concorrentes não conseguiram) é instintivo.

Este é o outro lado da enorme vantagem econômica da Amazon ao construir sua rede de lojas em um momento em que o custo do espaço no varejo está caindo.

A Amazon primeiro construiu uma rede de abastecimento de armazéns que poderia rapidamente entregar praticamente qualquer produto em praticamente qualquer lugar nos EUA. Colocar alguns desses produtos em locais chamados de “varejo” não muda nada. Eles já tinham os sistemas montados para saber onde tudo estava, em resposta a qualquer pedido.

Quando a Amazon abriu sua primeira loja em Nova York há alguns meses, observamos que seu custo de produtos ia inevitavelmente ser menor do que o de outro varejista, porque eles poderiam simplesmente colocar o estoque que se encontrava nos armazéns nas prateleiras das lojas. Serviria a um potencial comprador on-line com a mesma eficiência, e preencheria um espaço de estante de varejo ao mesmo tempo.

Assim a Best Buy, primeiro seguiu o mesmo preço que a Amazon, e agora conseguiu combinar outro aspecto de sua otimização de inventário. O Times indica que a Best Buy ainda está jogando outra carta importante, sua capacidade de dar aos concorrentes da Apple e da Microsoft – ambas são grandes o suficiente para terem suas próprias redes varejistas – uma presença física.

A Amazon não pode fazer isso. Ainda. Mas a escala das ambições da Amazon não é conhecida por ninguém além da Amazon. O autor Brad Stone os chamou de The Everything Store em seu livro porque vendem todos os produtos. Isso foi bem demonstrado pela recente aquisição da Whole Foods. A questão é se eles pretendem se tornar A Única Loja Importante. Se esse for o plano, a Best Buy pode ficar sem espaço para se posicionar com vantagem competitiva.

(Tradução de Marcelo Barbão)