Às vezes demora uma década ou mais para uma visão ser validada, mas é sempre bom quando isso acontece. Por volta da virada do século, eu estava desenvolvendo um negócio chamado Supply Chain Tracker, que teve uma boa base de clientes por alguns anos. O que fazíamos era pegar as bases de dados – planilhas do Excel – fornecidas pelas grandes contas das editoras e encontrar as informações dentro delas que permitiriam melhores decisões de inventário.

Isto seguia a lógica de uma das Leis de Shatzkin, que neste caso é “toda planilha está a um cálculo de ser útil”. Adicionamos alguns cálculos para criar métricas significativas a partir de dados brutos. Para as planilhas da Barnes & Noble (B&N) informando as atividades de estoque e vendas para as editoras, duas delas estavam calculando a “percentagem do inventário da loja vendido” das colunas “em mãos” e “vendas esta semana” e “a percentagem de estoque total no depósito” derivado “em mãos nas lojas” e “em mãos no depósito”.

Meu primeiro cliente para este trabalho foi a Sterling no último ano antes de ser comprada pela B&N, que ainda é dona dela. Quando mostramos nosso primeiro protótipo de um relatório do Supply Chain Tracker para a Sterling, nós organizamos pela “percentagem de estoque total no depósito” e dois livros apareceram no topo: cinco mil cópias com 100% no depósito! Quando o então vice-presidente de vendas da Sterling (mais tarde CEO) Charles Nurnberg viu aquilo, falou: “esses livros estão aí desde outubro!”. Esta análise estava acontecendo em fevereiro do ano seguinte.

Acontece que a B&N na época não tinha nenhuma verificação sistemática desta métrica em seu fluxo de trabalho. Se um comprador da B&N comprasse cinco mil exemplares e não pedisse uma “distribuição nas lojas”, os livros iriam para o depósito e ficariam lá. Era um furo no sistema deles. E como as editoras tendem a olhar apenas a coluna “vendas” nas planilhas, procurando livros que precisavam ser repostos, simplesmente nunca pegavam isso.

Quando Sterling mostrou o problema para os executivos responsáveis na B&N, isso reforçou a visão de um deles de que ter as editoras revisando de forma inteligente o inventário era um apoio útil para a atividade de compra da rede. Eles começaram a apoiar nosso relatório Supply Chain Tracker (que depois conseguiu outras contas: Borders, Books-A-Million, Amazon, Ingram e Baker & Taylor). Mas B&N era a maior conta de todo mundo na época e eles ofereciam o relatório mais robusto, então eram o foco principal do nosso trabalho.

Vamos lembrar que os primeiros anos deste século ainda eram os anos de expansão das megalivrarias. B&N e Borders estavam apresentando orgulhosamente lojas que tinham 120 mil títulos ou mais. Foi precisamente porque estavam estocando tantos títulos e que a grande maioria deles era vendida muito lentamente que queriam a ajuda adicional das editoras no controle de estoque, especialmente na parte inferior das listas de vendas. E as editoras que pareciam as candidatas mais lógicas para essa ajuda eram as editoras universitárias. A B&N queria ter um estoque maior, mas os livros deles eram, na maioria, de venda lenta. Distinguir os livros que iriam vender uma ou duas cópias em uma loja contra os que não venderiam, exigia o conhecimento profundo dos títulos que possui a editora combinado com a inteligência de um relatório bem-estruturado. Nosso trabalho parecia se encaixar, então a B&N subsidiou nossa parceria relativamente cara fornecendo nossos relatórios e tutoriais sobre como usá-los para as editoras universitárias.

O que descobrimos quando começamos a analisar, no entanto, foi decepcionante e inicialmente surpreendente para todos. Mas, quando pensamos naquilo, era intuitivamente lógico.

Os títulos das editoras universitárias tinham efetivamente parado de vender, mesmo nas lojas da B&N que estavam perto de algum campus universitário. Por quê? Essas vendas tinham ido para a Amazon, que, na época, tinha pouco mais de cinco anos. Isso primeiro nos pareceu decepcionante e surpreendente. Mas, então, vamos pensar melhor sobre isso...

O professor universitário ouvia falar de um livro. Ela ou ele iam até a livraria local – poderia ser uma B&N ou outra loja, não importa – e procurava o livro. Quase sempre não havia. Então, ela/ele fazia um “pedido especial” e esperava por ele. Não demorou muito para que isso se tornasse uma rotina, portanto, pedidos on-line se tornaram um comportamento padrão muito sensato. Em 2002 e 2003, quando estávamos fazendo este trabalho, a batalha para vender o livro obscuro para um público que sabia que estava lá e queria comprá-lo em uma loja de tijolo já estava perdida. Quando você pensa sobre isso, era intuitivo, embora nenhum de nós tenha antecipado isso quando começamos a fazer o trabalho.

A Cambridge University Press na época tinha um representante de vendas (já falecido) chamado Steve Clark. Ele era um dos meus clientes, dos subsidiados pela B&N, mais engajados. Quando estávamos fazendo este trabalho e análise, Clark me disse que a Amazon já era a maior conta para a CUP, maior do que todas as outras livrarias dos EUA combinadas! Isso foi um “uau”. Mas ele ressaltou o grau em que a Amazon tinha capturado a participação no mercado das lojas no setor de livros difíceis de encontrar.

A B&N ainda tinha lojas menores que eram da rede B. Dalton e a Borders tinha uma rede similar chamado Waldenbooks. Enquanto a B&N e a Borders estavam construindo lojas com mais de 100 mil títulos, a maioria das suas lojas tinham 20 ou 30 mil títulos, principalmente em shopping centers. Eles estavam no processo de fechá-las quando terminava os aluguéis.

Com pleno conhecimento da estratégia que regia sua atividade naqueles dias, falei ao meu contato principal na B&N, “vocês deveriam descobrir como usar sua infraestrutura para fazer funcionar as lojas de 20 mil títulos”. Ele me disse: “Mike, estamos pensando nas lojas de um milhão de títulos!” Em outras palavras, não havia nenhuma vontade de incorporar o que tínhamos acabado de descobrir e fazer uma grande mudança na estratégia global. Eles tinham absorvido inteiramente e não conseguiriam desaprender rapidamente a lição primeiro descoberta por meu pai, Leonard Shatzkin, quando ele dirigia a Brentano na década de 1960: uma boa seleção de livros é um grande ímã para os clientes.

Infelizmente, a Amazon já tinha mudado essa realidade poucos anos após sua criação. A enorme seleção não foi um ímã tão poderoso quanto o mercado on-line quando o cliente sabia exatamente o que queria, especialmente se não fosse um best-seller.

Agora, avancemos até os dias atuais. Estive procurando lições de livreiros de todo o mundo que poderiam constituir informações úteis para o público da Digital Book World. Minha amiga Lorraine Shanley de Market Partners sugeriu que eu conversasse com Anna Borne Minberger, a CEO da rede de lojas Pocket Shop, de propriedade da editora sueca Bonnier. Encontrei-me com Minberger para uma conversa na última edição da Feira do Livro de Frankfurt.

E, vejam só, Pocket Shop aceitou a sugestão que fiz à Barnes & Noble há mais de uma década e levou a extremos que eu não imaginava. Suas livrarias minúsculas estocam apenas cerca de DOIS mil títulos, mas são uma rede próspera na Suécia e na Finlândia agora em expansão para a Alemanha. A fórmula deles é uma pequena seleção de títulos colocados em locais de muito tráfego com funcionários altamente experientes e prestativos. Não entrei em detalhes de compras, gerenciamento de inventário e suporte centralizado de infraestrutura em nossa conversa em Frankfurt.

Mas, até onde posso dizer, a Barnes & Noble ainda precisa de uma solução para crescer seu negócio do livro; a estratégia hoje agora parece ser a de gerenciar lucrativamente sua diminuição. Especialmente se continuar funcionando na Alemanha, um mercado (ao contrário da Suécia e da Finlândia) onde a compra on-line é forte e a Amazon é uma presença real no mercado, deveríamos pensar que a fórmula da Pocket Shop seria ainda mais eficaz se fosse apoiada pela infraestrutura e a marca da B&N nos EUA. Claro, fazer uma mudança estratégica desta natureza é, provavelmente, algo mais difícil para a B&N agora do que teria sido quando eu sugeri pela primeira, há muitos anos.

Mas eu não vejo nenhuma outra estratégia que leve ao crescimento no que a B&N está fazendo agora. Se não tentarem copiar a estratégia da Pocket Shops nos EUA, talvez outra pessoa fará isso. Seria possível executar essa mudança baseando-se na infraestrutura da Ingram em vez de criar uma rede de abastecimento própria. Quem sabe? Talvez até a própria Pocket Shops gostaria de tentar.

(Tradução de Marcelo Barbão)