Publicar é algo cheio de tensões. Independentes versus conglomerados. Comercial versus acadêmico. Start-ups versus empresas estabelecidas. Gente de fora versus gente de dentro, geeks versus luditas, progressistas versus reacionários, autopublicação versus publicação por editora. Todos podemos aprender um do outro e é no conflito que as conversas interessantes acontecem. Mas há também algumas verdades universais que nos conectam.

Primeiro, estamos tentando continuar no negócio. É um imperativo bastante universal. Ninguém está tentando ativamente ficar sem dinheiro. E, em segundo lugar, estamos todos tentando viver de forma decente e gratificante. Às vezes, o equilíbrio poderia ser um pouco difícil em uma grande empresa: os funcionários poderiam ser obrigados a tentar fazer as vidas dos acionistas um pouco mais decente e gratificantes do que as próprias. Mas não há ninguém trabalhando no mercado editorial que deliberadamente queira fazer algo horrível.

Então se todos estamos ativamente lutando para isso, por que os editores sofrem com estresse, ansiedade, falta de comunicação e conflito entre pessoas e departamentos?

É verdade. Você vê o editorial chateado com a produção; vendas irritadas com editorial; equipes digitais frustradas; gerentes de contratos exasperados; assistentes editoriais sobrecarregados. Estes são os mesmos tipos de tensões interpessoais e interdepartamentais que costumava ver o tempo todo em varejo, empresas de serviços e fornecedores de bens de consumo quando era consultora de gerência em uma grande empresa do centro numa vida anterior. Parece outra verdade universal: em toda empresa, em todos os setores da indústria, pessoas não se dão bem umas com as outras.

E por que isso? É porque as pessoas são horríveis.

“É como se ela não quisesse ser bem-sucedida!’”, você fala baixinho para seu colega menos horrível no bebedouro imaginário ou real. “Ela não faz trabalho dela direito, o que me impede de fazer o meu! Ela não se importa com meus problemas e, oh, quando sai de férias, ela é até mais chata porque deixa tudo sem fazer, aí não consigo fazer meu trabalho.” Você para com o objetivo de respirar, mas não consegue parar: “‘Posso definitivamente fazer meu trabalho mais rápido se ela não estivesse envolvida. Ela precisa estar convencida de tudo! Ela atrapalha tanto – tenho certeza de que custa mais à empresa do que ganha. Sabe de uma coisa: posso fazer o trabalho melhor que ela. Às vezes gostaria de poder fazer tudo isso eu mesma.”

Tudo bem. As pessoas não são realmente horríveis, claro. Então qual pode ser o verdadeiro problema? É uma questão de responsabilidade, autoridade e capacidade. “Ela não faz seu trabalho direito e me impede de fazer o meu. Ela não se importa com meus problemas. Ela deixa tudo sem fazer então não posso fazer meu trabalho.” Estes sentimentos crescem porque não há claridade sobre quem é responsável por cada coisa. Você acha que seu colega não está fazendo seu trabalho de forma apropriada: alguém explicitamente me contou quais são as responsabilidades de seu trabalho? Ela está sendo comparada com eles, com avaliações regulares, através de objetivos de desempenho? Alguém garante que as responsabilidades dela não se chocam com as suas? Algum gerente sênior garante que as responsabilidades de todo mundo se alinham garantindo o fluxo de trabalho da empresa?

“Conseguiria fazer meu trabalho mais rápido se ela não se envolvesse. Ela precisa estar convencida de tudo. Ela atrapalha tanto!” Estes sentimentos surgem porque você não recebeu a autoridade para fazer seu trabalho de forma apropriada. Se você precisa convencer as pessoas a ajudá-la a fazer seu trabalho, é porque elas não sabem quais são as suas responsabilidades, nem que precisam apoiá-la.

“Ela custa mais dinheiro à empresa do que ganha. Posso fazer o trabalho melhor que ela. Gostaria de poder fazer tudo isso eu mesma.” Estes sentimentos surgem porque as pessoas não têm as capacidades corretas – às vezes são habilidades, às vezes, conhecimento, às vezes competência inerente – para cumprir com suas responsabilidades.

Aqui está um exemplo. O Chefão foi a uma conferência onde ouviu um discurso estimulante e inspirador feito por um “editor que virou programador” cujos imensos poderes de retórica o persuadiram a voltar para sua equipe e insistir que eles devem priorizar o gerenciamento de metadados. Depois de um ou dois dias, terminou a animação e ele decidiu colocar Ellie, a assistente editorial recém-contratada e que acabou de se formar, responsável pelos metadados. (Não seja este cara. Não confie os meios de comunicação mais importantes da sua marca para um funcionário inexperiente). Mas ele não alterou nenhum dos objetivos de desempenho das outras pessoas para exigir que deem suporte à novata nessa tarefa crítica.

Então, na manhã seguinte, Ellie pediu a Catherine, a ameaçadora diretora editorial, que mandasse as cinco sinopses, as três datas de publicação e as quatro capas que estavam faltando para a lista de lançamentos de verão. E Catherine pediu a Ellie, com uma voz bastante ríspida, para esperar uma semana, com um tom que podia significar que Ellie poderia ter problemas se a interrompesse de novo.

Ellie tinha recebido a responsabilidade, mas não a autoridade, de gerenciar os metadados da empresa.Não há como ela possa ser bem-sucedida sem a autoridade correta – e assim o sucesso da empresa sofre diretamente. Além do mais, Ellie não tem as capacidades corretas – o poder de persuasão ou a capacidade de gerenciar – para fazer esta tarefa.

Como falo para meu filho de seis anos, você precisa comer o prato principal antes de poder comer o pudim. No mercado editorial, é tentador concentrar-se no pudim: as novas e excitantes oportunidades digitais, as iniciativas de marketing digital, as tecnologias disruptivas e as novas formas de dar apoio a autores e vender livros. Mas é preciso ter o básico no lugar, antes de começar a construir novos mundos. Alinhar formalmente os objetivos das pessoas em todos os departamentos é absolutamente fundamental, mas os editores não são muito bons nisso.

Então: será que todo mundo na sua empresa sabe quem é responsável de cada coisa? As responsabilidades das pessoas entram em conflito uma com a outra? Alguém se sentou para garantir que todo mundo na empresa está trabalhando para conseguir os mesmos objetivos – ou, pelo menos, sem entrar em conflito direto um com o outro? As responsabilidades estão formalmente escritas e as pessoas são avaliadas de acordo? E, o mais importante, as pessoas são avaliadas em relação ao suporte que fornecem a outras pessoas? Se este último ponto é verdade, significa que as pessoas receberam a autoridade para fazer seu trabalho.

Você pode fazer uma checklist das principais tarefas editoriais e pensar se sua empresa tem claro de quem é a responsabilidade, se elas têm a autoridade e se possuem a capacidade de ser bem-sucedida. Criar o catálogo, gerenciar metadados, decidir estratégias de preços, dirigir projetos digitais, garantir que os contratos estejam assinados antes da publicação, comprar papel, fazer as apresentações aos clientes, dirigir o site da empresa. Todas estas tarefas, e outras mais, exigem um esforço unificado para que possam acontecer.

Por causa disso, você poderia pensar que implementar o Bibliocloud nas editoras tem a ver apenas com sistemas. Mas a parte mais importante de qualquer implementação não é configurar o código ao migrar dados. É garantir que o fluxo de trabalho da empresa tenha o suporte da gerência e o treinamento corretos, o que significa que as pessoas precisam ter responsabilidades claramente definidas, o nível correto de autoridade e as capacidades certas. Sem estes três elementos no lugar, muita energia é desperdiçada em maquinações internas, em detrimento dos livros, dos autores e da sua felicidade no trabalho.

Não estabeleça processos quebrados ou políticas imutáveis com um projeto de sistemas.

Estabeleça primeiro suas responsabilidades, autoridades e capacidades.