A convenção de “vendas e retorno” através da qual a maioria dos livros é vendida pela maioria das editoras para suas contas de varejo e atacado é geralmente descrita como “consignação”. Na verdade, não é. Termos reais de consignação nos dariam uma rede suprimentos um pouco diferente, e podemos estar mais perto do que as pessoas imaginam de chegar a ela.

Apesar de que as grandes contas comerciais compram seus estoques de editoras com o direito de retornar os livros não vendidos com crédito total (ou quase total), isso é muito diferente, de várias maneiras, da verdadeira consignação.

1. O cliente da editora precisa pagar por pelo menos algum custo de frete para enviar as mercadorias. A maioria dos clientes paga o custo do envio para receber os livros em primeiro lugar e quase todos pagam o custo de enviá-los de volta.

2. Para quase todos os clientes, as editoras recebem mais rápido do que o cliente recupera o investimento (que seria através da venda para o cliente final por um varejista ou vendendo e recebendo do próximo titular do inventário ou um cliente final para o atacadista). Então a editora recebe dinheiro que é na verdade um investimento em capital do seu cliente. A verdadeira consignação não exigiria esse investimento.

3. Porque o varejista e o atacadista estão fornecendo o investimento de capital para os livros na loja ou no depósito, o cliente decide sobre preços e quantidades. A editora precisa “convencer” o cliente a dividir alguns dos seus fundos limitados para investimento em inventário. A verdadeira “consignação” veria a editora entregando o inventário (pagando o frete) para o cliente e, se eles quisessem devolvê-lo, pagando o frente de volta. O cliente seria responsável por receber o inventário, guardá-lo, pagar por qualquer coisa vendida ou perdida, e empacotar novamente quando fosse devolver. Mas não seria comercialmente prático para a conta determinar títulos e quantidades se não corressem risco ou penalidade por pedir estoque em excesso. Excesso de estoque, que no final exigiria que a editora imprimisse mais em cada título, seria rotina se as contas decidissem o que recebem em consignação. Se não tem custo, por que deveriam arriscar ficar sem estoque?

Então, se os termos fossem consignação de “verdade”, onde o risco e investimento no inventário permaneceriam com a editora, também seria necessário que a editora decidisse sobre os títulos e as quantidades consignadas.

Como a mais importante métrica para determinar a lucratividade do GMROII (margem bruta de retorno sobre o investimento de um inventário, na sigla em inglês) de um atacadista ou varejista, uma mudança que reduz fortemente o investimento exigido deles poderia — deveria — produzir uma rede de suprimentos muito mais saudável para as editoras. Se o inventário fosse zero, o GMROII seria infinito. Talvez a medida mais sofisticada para o futuro seria calcular o custo do espaço e de prateleira como o “investimento do inventário”, mas isso ainda seria fornecer um denominador pequeno para o cálculo e um resultado positivo enorme se houvesse qualquer tipo de volume de vendas.

Da perspectiva da editora, a consignação não representaria muita mudança em termos de “risco” ou mesmo em fluxo de caixa. Iria adiar um reconhecimento de ingressos no balanço, mas isso só deveria importar se houver um informe público dos números. A mudança no custo do frete poderia ser recuperada por um pequeno ajuste no desconto que seria, compensando pelo forte crescimento no GMROII que as contas ganhariam, um pequeno preço a pagar.

Esse é um tópico que vale a pena considerar porque nós, como indústria, poderíamos estar no ápice da mudança para esse tipo de arranjo comercial. Nos EUA, para as editoras hoje há três grandes contas que representam a maior parte dos seus negócios: Amazon, Barnes & Noble e Ingram. A Amazon tem um programa “Advantage” há anos que atrai editoras menores ao oferecer termos de consignação. A Barnes & Noble tem, com sucesso limitado, atraído editoras para o inventário de consignação em seus centros de distribuição. E a Ingram já possui muito inventário consignado através do maior negócio de distribuição do setor. Já são uma empresa bastante progressiva e sem dúvida veriam os benefícios da consignação para todo o seu inventário também. Enquanto, pela definição da consignação que estou colocando aqui, eles “abririam mão” da possibilidade de determinar títulos e quantidades, eles também “abririam mão” da necessidade de ter uma equipe de compras grandes para tomar essas decisões!

Pela perspectiva das contas (Amazon, B&N, Ingram) há dois grandes “riscos” em passar à consignação e ceder as decisões de inventário às editoras. O menos caro é que elas poderiam ter que manter fisicamente (em depósitos, mas não investir em) mais livros para conseguir o mesmo nível de vendas. Digo “poderia” porque a editora pode possivelmente operar com um inventário pequeno em muitos dos títulos com saída rápida quando o inventário de reabastecimento pode ser fornecido sem a necessidade burocrática de conseguir um comprar e emitir uma ordem.

O risco mais sério seria não ter livros mais vendedores se os compradores tivessem colocado em suas prateleiras. Mas, claro, qualquer editora iria querer colocar os que tivessem mais probabilidade de vender, então enquanto a conta não tiver perdido totalmente sua capacidade de saber o que poderia vender, essa informação poderia encontrar seu caminho até as decisões de compra.

Isso tudo se resume à prática de “planejamento da demanda”, que poderia também ser chamada de “previsão de vendas”. A palavra “planejamento” invoca certeza, “previsão” implica adivinhação. Na verdade, planejamento de demanda é um exercício impreciso baseado no uso das melhores informações disponíveis para prever quais livros serão necessários do depósito nos dias e semanas seguintes. (Quase nunca seria importante prever além do tempo de reimpressão necessário, que é uma ou duas semanas para livros de texto – livros que a Amazon e a Ingram poderiam certamente reabastecer com sua capacidade de print-on-demand – e talvez uns poucos meses para livros ilustrados impressos no exterior.)

O exercício de planejamento da demanda é, na verdade, totalmente diferente para três contas, mas, em todos os casos, o que a conta sabe e a editora não, é muito mais fácil de incorporar nas decisões da editora do que seria para ela manter os compradores da conta informados de tudo que a editora sabe (que é geralmente uma situação frustrante que temos agora e sempre tivemos).

Para a Barnes & Noble, a informação que a editora tem sobre seus próprios esforços de marketing e como o livro está indo no geral em resenhas e na discussão que ocorre na Internet – ou até como está vendendo em outros locais no mercado – é quase sempre secundário para a informação de merchandising interno da B&N. O livro está em “model stock”, um recurso automático de reordenamento onde a venda de uma cópia inicia o processo de reposição? O livro está bem posicionado nas livrarias ou, no outro extremo, ele nem está nas livrarias? O livro está distribuído em livrarias de todo o país e de todo tamanho? Todos esses elementos significam um grande impacto na demanda sobre os centros de distribuição B&N, independente do que outros sinais digam sobre o apelo inerente e a experiência de marketing do título.

Na Amazon, a imagem interna também importa, apesar de que o gargalo ou acelerador de local da livraria e posicionamento é bem menos importante. Na Amazon a variação de preço é o que realmente importa. A Amazon coloca livros na frente de mais ou menos compradores, isso importa. A Amazon recomenda alguns livros para compradores de outros livros, isso é importante para eles. Apesar de a Amazon não saber o que sabe uma editora sobre uma resenha ou um artigo que vão sair, uma notícia que poderia afetar a percepção pública de um livro ou um esforço promocional que a editora ou o autor poderiam estar realizando, há decisões e ações que a Amazon faz que afetam as vendas.

Para a Ingram, o conhecimento da editora é o mais importante de todos. E às vezes, eles possuem esse conhecimento. A Ingram não varia seus preços e nem, como atacadista, tenta influenciar quais títulos uma livraria escolhe comprar. O papel da Ingram como atacadista é ter os livros que as lojas querem pedir e entregá-los rapidamente.

No entanto, a Ingram também é a distribuidora de centenas de editoras e, para elas, influencia (e conhece) as compras das lojas através de sua força de venda formada por 60 pessoas. Para seus clientes de distribuição, a Ingram tem o conhecimento da editora de qualquer marketing e promoção do livro e sabe o que já está nas prateleiras, a segunda parte mais importante.

Para os livros em que a Ingram é apenas atacadista, eles dependem dos representantes das editoras para tentar transferir esse conhecimento e compreensão para os compradores da Ingram fazerem o planejamento da demanda, o que é um método bastante menos eficiente.

Há poucas, se houver alguma, editoras hoje que estão equipadas para tomar as decisões que possam gerenciar de forma eficiente o inventário em consignação nos depósitos de suas contas. Mas há fortes razões para que a indústria comece a fazer coisas desta forma. Felizmente, fazer muitas das coisas certas acontecerá naturalmente para as editoras se algumas mesas forem viradas. É preciso mais instinto do que genialidade para manter poucas quantidades se você paga os dois fretes e se não precisa da permissão de ninguém para enviar mais cópias quando forem necessárias.

Adivinhar com que rapidez Amazon, B&N e Ingram poderiam impulsionar ou até exigir essa mudança na prática do setor é algo que não tenho o poder de prever. Mas toda editora deveria ver essa possibilidade como uma oportunidade. Tenho certeza que qualquer pessoa que tentar abrir a porta para essa conversa com qualquer uma das três vai descobrir que ela está destrancada. A oportunidade está aqui agora para moldar o futuro da consignação para aqueles que veem sua possibilidade.

(Tradução de Marcelo Barbão)