Desde as primeiras aulas no curso de Gerenciamento de Projetos (GP), fui obrigada a pensar em algo que sempre tinha entendido como imutável: a estrutura organizacional de empresas. (Se eu tivesse lido qualquer livro de administração, eu saberia mais sobre o tema, mas na Letras eu estava lendo A ilíada... Não é uma crítica ao curso de Letras, na verdade é praticamente um elogio, porque conhecer as obras atribuídas a Homero foi um dos pontos altos do curso, mas é uma crítica a meu despreparo para entender o funcionamento das empresas mesmo quando já estava há uns 5 anos no mercado editorial.)

Quando descobri que a departamentalização era uma opção e que no ambiente de projetos as equipes eram distribuídas de outra maneira, fiquei mesmo muito confusa. Desde então, quando tenho papel, caneta e tempo, fico desenhando novos formatos de estruturas organizacionais de editoras. Não, não tenho um formato que resolva todos os problemas (mesmo porque não conheço todos os problemas de uma editora, meu foco sempre esteve na tarefa de produzir os livros), mas tenho rascunhos de pensamentos que talvez possam ser aprofundados por vocês.

O que chamamos de “departamento editorial” na verdade é um grupo de pessoas geralmente formadas em cursos da área de ciências humanas e que precisam ter conhecimentos, ainda que superficiais, sobre temas variados. Das coisas que unem os funcionários desse departamento, duas me parecem fundamentais: obrigatoriamente têm que ter conhecimentos profundos da língua vernácula e/ou de outros idiomas e, quase sempre, gostam de ler livros (pelo menos no início da profissão...). De resto, ouve-se muito o “aprende-se na prática”. E qual é essa prática?

Exemplo: Quando você precisa enviar um livro para um tradutor, você precisa escolher um que: tenha a ver com o tema do livro; (dependendo da pressa pode precisar,) more perto da editora ou do próximo colaborador para quem irá o trabalho; esteja disponível.

Além disso, você precisa: apresentar o método de trabalho da empresa (quando é o primeiro trabalho do tradutor naquela editora); negociar prazo e valor; entender e deixar claro o que você espera do trabalho dele (por exemplo, como organizar a tradução de dísticos, se traduz nomes de pessoas etc.); enviar (e, não raro, explicar) contrato de direitos autorais; saber quantos impostos serão descontados do valor bruto combinado; avaliar se a tradução ficou boa; arquivar todas as informações que o autor e/ou tradutor te passar ao longo do trabalho; usar o nome dele(s) para pedido de ISBN e ficha catalográfica; avaliar se cabe colocar o nome do tradutor também na capa; enviar a ele alguns exemplares quando o livro ficar pronto (isso varia de editora para editora) etc.

Nesse exemplo temos apenas uma das tarefas do editorial, mas ela, sozinha, exige conhecimentos (ainda que bastante superficiais) ao menos sobre:

• Custos

• Logística

• Tempo

• Recursos

• Contratos

• Escopo

• Qualidade

• Comunicações

• Riscos

• Negociação

• Biblioteconomia

• Direitos autorais

• Assessoria de imprensa

• RH

• Marketing

• Contas a pagar

Essa constatação já me apavorou quando acreditei que teria de fazer cursos sobre todos os tópicos citados (e sobre outros que não aparecem nessa tarefa, como produção gráfica, design etc.), porque simplesmente não sabia por onde começar. E isso me faz pensar até hoje se não deveríamos ter, no mesmo espaço físico do editorial, profissionais dessas áreas...

Diz-se, no mundo dos projetos, que os projetos são mais bem gerenciados por equipes multifuncionais e até mesmo por pessoas multifuncionais, isto é, além de juntarmos pessoas de diferentes áreas, em cada projeto as pessoas assumem áreas diferentes. Mas tenho minhas dúvidas se isso funcionaria no mundo da produção de livros, pois, se você tem 100 livros em produção e cada um demora em média 4 meses para ficar pronto, você vai ter que um ótimo “gerenciamento de gerenciamento” para lembrar quais são suas funções em cada livro. Não é que seja inviável, mas vai ser preciso um grande esforço de mudança de mentalidade (ou de cultura corporativa) para, no fim, você ainda não ter certeza de que isso vai funcionar, porque, se me permitem um “chute”, boa parte do editorial não vai querer diminuir o tempo que tem para cuidar do texto...

Por isso, considero que a ideia mais razoável que tive até agora seria a de implantação de PMOs nas editoras, principalmente nas que têm mais de uma editoria. Project Management Office é o escritório de projetos e, dependendo da necessidade dos projetos, ele pode assumir diferentes funções, mas uma sempre permanece: ser o centro de apoio dos gerentes.

Gosto dessa ideia porque ela libera a empresa, em um primeiro momento, de um conhecimento profundo sobre GP e deixa com o escritório de projetos a função de supervisionar os projetos gerenciados por outras pessoas. Segundo o PMBoK, esse escritório “se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente” e pode operar desde o “fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos de projetos”.

Acho que esse pode ser um bom início, mas, da mesma forma que o MMA é mais poderoso numa luta que ser faixa preta em apenas uma modalidade, acredito que misturar metodologias para adaptá-las a cada organização pode trazer resultados mais inteligentes e completos para o negócio. E, assim, para desenvolver a ideia do “Mixed Project Management” (MPM), a próxima coluna será sobre o gerenciamento ágil de projetos, com ênfase em Scrum.